Un nouveau modèle VUCA pour valoriser les activités du service de paie

Par Abdelkader Berramdane - 27 mai 2021 - Temps de lecture: 2 minutes

Conseils pratiques

Tribune d’Abdelkader Berramdane, responsable du pôle actualités et veille juridique de SD Worx

Les missions qualitatives des gestionnaires de paie restent souvent au second plan, masquées par la dimension administrative de leur travail. Elles sont pourtant au cœur d’un écosystème dynamique et évolutif, associant des parties prenantes internes et externes, et contribuent pleinement à la performance de l’entreprise et à la qualité de l’expérience RH des collaborateurs. L’adaptation du célèbre modèle de management VUCA peut permettre de mieux accompagner le service de paie dans la réalisation de ses activités.

Un nouveau modèle VUCA pour valoriser les activités du service de paie

Depuis plus d’une vingtaine d’années, le modèle VUCA vise à aider les entreprises à manager leur organisation dans un environnement complexe. L’acronyme se décline en quatre dimensions : Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity. Le service de paie doit lui aussi effectuer un travail d’équilibriste : entre différentes parties prenantes, internes et externes ; entre application de règles connues et projections sur des mesures incertaines ; entre rigueur et capacité d’adaptation. Pour mettre en lumière la diversité et la complexité de leurs missions, le modèle VUCA mérite une adaptation, avec un acronyme réinventé : Vision, Understanding, Care et Agility.

Vision : définir et partager une vision de la paie

Toute entreprise a intérêt à suivre un double objectif de base : assurer la conformité de la paie et réduire les risques. Derrière cet enjeu stratégique, il s’agit aussi – et surtout ! – de donner satisfaction aux salariés, avec une paie fournie dans les temps et en phase avec les attendus, sur l’ensemble de ses éléments.
Ce sont aussi ces éléments qui contribuent à définir la vision de la paie en vigueur dans l’entreprise. Certaines organisations se contentent d’appliquer les règles juridiques et les conventions collectives de la branche. D’autres, en revanche, vont beaucoup plus loin pour en faire un levier d’attractivité et de reconnaissance, au même titre que d’autres dimensions de la politique RH.
Une vision pertinente de la paie nécessite de suivre l’évolution du cadre législatif, aussi en amont que possible, pour apporter à la direction générale des premières projections sur les possibles impacts financiers – en termes de prélèvements sociaux, charges patronales, rétroactivité…

Understanding : faciliter la compréhension des parties prenantes

Le rôle de la paie dans le maintien d’un climat social de qualité reste sous-estimé. Or elle a tout intérêt à s’inviter dans les échanges avec les représentants du personnel pour évoquer de nouveaux dispositifs, prévus par la loi ou envisagés par la direction. En recueillant leurs avis, les gestionnaires de paie contribuent à atténuer le risque de frictions internes.
Les relations avec les managers opérationnels sont aussi l’occasion de valoriser le rôle des gestionnaires de paie. Si ces derniers sollicitent les responsables d’équipes ou de business units pour collecter, chaque mois, les données de terrain et établir ainsi une paie juste, en retour ils peuvent apporter des indicateurs synthétiques aux managers ; par exemple, ce mois-ci, dans telle équipe, X arrêts maladies, X fins de CDD… Les managers de proximité peuvent aussi être des relais précieux du service de paie, pour présenter et expliquer une évolution de la paie ou des règles de calcul.

Care : prendre soin des collaborateurs par une information qualitative et adaptée

Les prochaines évolutions en matière de paie appellent aussi une communication pédagogique en direction des salariés, qui ont pu en entendre parler dans les médias et en tirer des conclusions hâtives, voire fausses. Il suffit de se rappeler de la mise en place du prélèvement à la source pour comprendre l’importance d’une communication proactive, même si celle-ci est partielle.
Plus globalement, les communications vis-à-vis des collaborateurs doivent suivre des règles simples : s’exprimer uniquement sur ce que l’on maîtrise, et ne jamais s’avancer sur l’interprétation de règles encore imprécises. Le risque en effet est de nourrir des frustrations, voire de provoquer des déceptions qui fragilisent le contrat de confiance implicite entre le gestionnaire de paie et le salarié. Une autre recommandation est d’être précis et synthétique, en faisant preuve de clarté ; une infographie peut par exemple être plus compréhensible qu’un texte explicatif…

Agility : faire preuve d’agilité pour réagir à la nouveauté

Plusieurs contextes peuvent mettre à l’épreuve la capacité d’adaptation des gestionnaires de paie. Le premier, et le plus fréquent, correspond à l’adaptation de nouveaux critères, liés à des réformes des pouvoirs publics, de nouveaux accords de branche ou des décisions internes. Pour jouer pleinement leur rôle d’accompagnement de la direction générale, ils ont intérêt à réaliser une veille régulière : par exemple, des informations communiquées par les éditeurs spécialisés ou des contributions d’experts de la paie sur les réseaux sociaux.
Par ailleurs les restructurations de l’entreprise par croissance interne vont nécessiter d’harmoniser les règles de paie avec la nouvelle filiale – la gestion des temps et des activités, les conventions collectives, etc. Il est essentiel de faire travailler les gestionnaires de paie des deux entités pour définir des règles communes, et contribuer ainsi à la réussite de la fusion.

Sans avoir la prétention de devenir une grille méthodologique pour le travail des gestionnaires de paie, le modèle VUCA revisité peut leur être utile pour embrasser et valoriser l’ensemble de leurs missions – voire de dépasser les attentes avec des services à haute valeur ajoutée…


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