Semaine de quatre jours : un enjeu d’équité RH

Toute évolution de l’organisation du travail, comme le flex office ou le télétravail, laisse souvent de côté une ou plusieurs catégories de collaborateurs, pouvant générer frustration et sentiment d’inégalité. L’intérêt grandissant des salariés et de leurs employeurs pour la semaine de (ou en) quatre jours peut inciter la mise en place d’une expérimentation coconstruite avec les principaux concernés, pour s’assurer que chacun y trouve son compte.

Quand il s’agit d’examiner l’impact réel d’innovations RH, il peut être pertinent de regarder du côté des pays plus en avance que la France. L’année dernière, alors que la semaine de quatre jours n’en était qu’à ses balbutiements dans les entreprises françaises, des universitaires ont analysé les résultats d’un essai semestriel mené dans 61 entreprises britanniques, représentant près de 3 000 salariés. Chaque organisation avait le choix des modalités organisationnelles, mais toutes s’engageaient au maintien de salaire.

Six mois après cette expérimentation, 92 % des entreprises ont décidé de conserver ce fonctionnement. Près d’un tiers souhaitent même le rendre permanent, mettant en avant, parmi les bénéfices observés, une augmentation du chiffre d’affaires et une forte réduction du turn-over. 

Qu’en est-il de la France ? Ces derniers mois, ce sujet a été fortement médiatisé, et de nombreux experts du travail le placent parmi les grandes tendances RH des années à venir. Rien d’étonnant quand on constate que deux salariés sur trois aimeraient travailler quatre jours par semaine, même en maintenant la durée de travail hebdomadaire. Cette proportion importante, mise en évidence par une étude d’Indeed auprès d’un millier d’actifs, est équivalent à celle des employeurs et managers qui se disent prêts à l’instaurer dans leur entreprise. D’après un sondage réalisé par l’hébergeur web Hostinger, 67 % des personnes interrogées sont favorables à son principe.

Nuance importante : sa concrétisation ne va pas de soi. Près de six dirigeants et managers sur dix estiment que la mise en œuvre de la semaine des quatre jours serait difficile, voire impossible dans leur organisation. Qu’elle soit réelle ou fantasmée, cette réticence ne doit pas empêcher les employeurs de conduire une expérimentation, tant ce nouveau mode d’organisation du travail peut permettre de s’adresser à tous les collaborateurs de l’entreprise. Comme l’explique Pierre-Guillaume Ferré, DG délégué du cabinet Plein Sens, il s’agit de « se demander comment donner plus de souplesse aux salariés tout en maintenant un collectif efficace. La semaine de quatre jours constitue d’ailleurs une bonne opportunité pour satisfaire, de ce point de vue, les salariés qui n’ont pas de poste télétravaillable. »

Plusieurs questionnements doivent être au cœur de la réflexion, associant direction, CSE, managers et collaborateurs : quels peuvent être les impacts sur les conditions de travail ? Sur le maintien du service client ? Sur le niveau de productivité des équipes ? Du point de vue de la marque employeur et de l’expérience collaborateur, est-ce une mesure attendue par la majorité des salariés ? Qu’en espèrent-ils, en termes d’équilibre vie privée-vie professionnelle et de flexibilité dans l’organisation du travail ? Quel niveau d’autonomie laisser aux équipes dans l’adaptation, sur le terrain, de la semaine de quatre jours ?

Pour Johann Sigrist, directeur « culture transformation » du cabinet EY Fabernovel, il est essentiel de définir une vision claire avant d’en tester les modalités opérationnelles. Dans une note d’analyse, il partage plusieurs recommandations : « En cartographiant toute la chaîne de valeur de l’organisation ainsi que les interdépendances entre équipes et les compétences critiques, il est dès lors plus facile de construire une démarche itérative en organisant un ou des pilotes, pour tester et confronter des hypothèses émises à la réalité du terrain, pour anticiper un passage à l’échelle dans les bonnes conditions. Concrètement, cela peut se traduire par tester le roulement d’équipe, créer des systèmes de binômes pour pallier les absences sur les dossiers urgents, baliser des temps de production des équipes pour favoriser l’efficacité opérationnelle. »

Pour une mise en œuvre réussie, au bénéfice de tous les collaborateurs, plusieurs étapes clés sont donc nécessaires : la consultation préalable des salariés et de leurs managers, la réalisation d’une étude d’impact, une réorganisation minutieuse du travail, une communication claire et transparente sur les attentes en termes de performance, et l’établissement d’un plan d’évaluation continue. Sans oublier, si le besoin s’en fait sentir, d’opter pour un outil digital de GTA (gestion des temps et des activités) pour favoriser cette conduite du changement profitable au plus grand nombre.