La politique de rémunération, au cœur des prochains défis des DRH

Si la crise sanitaire est encore présente, les entreprises retrouvent un certain optimisme, encouragées par un climat social de bonne qualité. Leurs chantiers prioritaires peuvent avoir un double bénéfice : d’un côté, l’amélioration de l’expérience RH collaborateur ; de l’autre, la mise en valeur du rôle-clé du service paie.

Comment les professionnels des ressources humaines envisagent-ils l’avenir ? L’ANDRH (Association nationale des DRH) a mené l’enquête auprès de ses adhérents, et les conclusions de l’étude, sortie en octobre 2021, sont intéressantes à plus d’un titre. D’abord, sur le volet des prévisions de recrutement. Quatre DRH sur 10 prévoient une stabilité des effectifs, et plus de 30 % une augmentation modérée (de moins de 10 %).

Le risque de manque de compétences est mis en avant par une majorité des DRH : 80 % des répondants indiquent être concernés par une pénurie de main d’œuvre, notamment dans les secteurs de la santé, du numérique, de l’agroalimentaire et de l’industrie. Les enjeux d’attractivité et de fidélisation seront donc des préoccupations majeures dans les prochains mois, appelant des politiques ambitieuses en matière d’expérience RH collaborateur – dont le volet rémunération.

Quatre pistes d’amélioration des politiques de rémunération

Près d’un DRH interrogé sur deux envisage des évolutions dans la politique de rémunération individuelle et collective à court terme, sous différentes formes :

• Mise en place de primes sur objectifs ou critères de performance : elle va permettre de récompenser l’implication de chaque collaborateur dans la reprise économique qui s’engage ;
• Mise en place d’accords d’intéressement : une manière, pour l’entreprise, de reconnaître le haut niveau d’implication des salariés depuis le début de la crise sanitaire ;
• Augmentation des bas salaires : la pandémie et la mobilisation des professionnels « de deuxième ligne » ont démontré, s’il le fallait encore, le rôle crucial de certains métiers mal rémunérés, comme dans les services ;
• Augmentation des salaires des métiers pénuriques : elle sera sans doute une clé pour attirer et fidéliser les détenteurs de compétences critiques.

Les bases d’un dialogue social de qualité sont là

Dans de nombreux métiers les salariés ont pris conscience de leur valeur, et les entreprises doivent en tenir compte. Le défi consistera à établir les règles du jeu les plus justes, équitables et transparentes : comment définir des objectifs réellement atteignables ? De quelle manière reconnaître la contribution de chacun, dans les fonctions support comme opérationnelles ? Faut-il privilégier la performance individuelle ou collective ? Chaque organisation a intérêt à opérer une analyse des différents scenarii et de leur impact financier, pour retenir ce qui est le plus juste et le plus facilement accepté par l’ensemble des collaborateurs.

Cette dynamique peut tirer parti d’un climat social que 45 % des répondants qualifient de « plutôt bon », et 25 % de « bon ». Le dialogue social est globalement qualifié de « constructif » par les DRH interrogés, confirmant que la crise sanitaire a représenté un nouvel élan pour la négociation collective avec les partenaires sociaux.

Des outils d’analyse pour évaluer l’impact financier

La reprise actuelle de l’activité, globalement plus forte qu’annoncée, semble contribuer à un certain optimisme pour aborder les enjeux post-Covid. La DRH, en lien avec la DAF, a un rôle essentiel à jouer en tant qu’aide à la décision du comité de direction. Des outils d’analyse et de simulation de la masse salariale peuvent être mobilisés pour offrir une vision claire des coûts associés à chaque mesure envisagée – comme la mise en place de l’intéressement. Une opportunité précieuse pour mettre en valeur les missions à valeur ajoutée de la DRH, mais aussi celles du service paie.



L’agenda social des entreprises s’annonce chargé pour cette fin d’année et les débuts de 2022. Il représente aussi une belle occasion de repenser certaines pratiques RH, d’innover dans la relation avec chaque salarié, et de reconnaître son rôle-clé dans la performance économique et sociale de l’organisation.