Trois pistes pour mieux maîtriser la charge de travail

Quand il s’agit d’expliquer la hausse du turn-over, les études mettent généralement en avant une problématique de sens au travail ou de niveau de rémunération. Une part des démissions n’est-elle pas liée à une surcharge de travail, source d’épuisement physique et de stress prolongé ? Les managers sont donc attendus pour prendre en compte cette dimension dans la gestion de leurs équipes, avec l’appui d’une solution de GTA.

Après une journée de travail typique, près de la moitié des salariés (43 % dans le monde, 50 % en France) se disent « souvent » ou « toujours » épuisés. Ce résultat, issu d’un sondage mené auprès de plusieurs milliers de personnes, interpelle par son ampleur. Comme l’explique Jarik Conrad, directeur exécutif du Workforce Institute, qui a conduit cette enquête, « être débordé consomme de l’énergie et a un impact sur la rétention, la performance, l’innovation et la culture. Les employeurs peuvent être le point d’ancrage de la stabilité pour leurs collaborateurs en leur donnant le soutien et les ressources dont ils ont besoin — et pas seulement ce que nous pensons qu’ils ont besoin».  

Un enjeu de QVT et de productivité

Par ailleurs plus de quatre salariés français sur dix se disent souvent ou toujours stressés par leur travail, et pourtant 39 % d’entre eux disent ne parler que rarement, voire jamais, de leur charge de travail avec leur supérieur. Le signe d’une forme d’omerta organisationnelle, propice au burn out ? Toujours est-il que le management est en première ligne pour corriger le tir, en s’assurant que les équipes disposent de ce dont elles ont besoin pour remplir efficacement leurs missions, et que la répartition et le volume des tâches à réaliser sont en phase avec ce que chacun peut produire.
C’est à ce défi que le Lab de Welcome to the Jungle s’est attelé, en plaçant la maîtrise de la charge de travail parmi les 10 tendances du futur du travail. Pour les experts mobilisés, « analyser la to-do list de ses équipes pour leur assurer une charge de travail supportable est devenu un enjeu majeur pour les entreprises attentives au bien-être et à la productivité de leurs collaborateurs ». Il ne s’agit pas nécessairement de moins travailler, mais de mieux travailler, pour allier performance économique et sociale. 
 

Une surcharge liée aux tâches visibles et invisibles

Pour le manager, l’enjeu est de prendre en compte, pour mieux les aligner, trois dimensions : la charge de travail prescrite (ce qui est demandé), réelle (ce qui est fait) et vécue (sa propre représentation de sa charge de travail). Pour cela, les experts du Lab proposent une démarche en trois étapes complémentaires.
La première relève d’un diagnostic de la situation, par la collecte de données subjectives et objectives. Le manager a intérêt à interagir régulièrement avec l’équipe, lors de points collectifs et individuels, pour disposer d’une vision précise de son quotidien, aussi bien sur les activités prescrites (par exemple, les tâches nécessaires à la réalisation d’un projet) que les autres, souvent chronophages – réponses aux emails, nombre de réunions, etc. En complément, il est important de collecter des données factuelles pour établir un état des lieux de la charge de travail, avec le concours d’une solution de GTA (gestion des temps et des activités).

 

Vers une recherche collective de solutions, propres à l’équipe

Après la phase de constat, il va s’agir de trouver des solutions. Pour cela, le manager peut impliquer les membres de son équipe dans une recherche collective de pistes d’actions. Par exemple, ont-ils besoin d’outils collaboratifs qui pourraient apporter des gains de temps et d’efficacité ? Comment limiter la « réunionite » et faire en sorte que les points, one-to-one ou d’équipe, soient mieux structurés et donc plus rapides ? Existe-t-il des contraintes individuelles à prendre en compte dans le fonctionnement collectif, afin de mieux répartir la charge de travail ? 

Enfin, le troisième temps va impliquer une mise à plat des pratiques managériales pour éviter certaines dérives et définir de nouvelles règles du jeu : droit à la déconnexion, respect des horaires de travail, fin du « culte de l’urgence », priorisation au niveau de l’équipe et de l’entreprise... Ces deux étapes impliqueront d’ajuster les données dans l’outil de GTA, notamment pour mieux définir le temps de travail des collaborateurs par projet, ou encore revoir les plannings en tenant compte des contraintes individuelles. Et ainsi s’assurer que le nouveau fonctionnement d’équipe est bel et bien respecté, avec des modalités définies et acceptées par tous.