Manager hiérarchique vs transversal : quel partenariat ?

Alors que le mode projet et le fonctionnement hors silo montent en puissance dans les entreprises, chaque collaborateur peut être amené à intégrer une équipe transverse, pendant un temps plus ou moins long. Une période durant laquelle il va connaître un double management, à la fois hiérarchique et transversal : une relation tripartite qui ne va pas de soi, et qui repose sur plusieurs facteurs de succès.

Le management transversal repose sur un principe simple : mobiliser des collaborateurs de différents services ou entités de l’entreprise autour d’un même objectif, d’un projet commun, sur la base de la complémentarité de leurs tâches et expertises. La relation qui va s’instaurer entre chaque salarié concerné et le manager est donc purement fonctionnelle ; or le manager de proximité, qui est le responsable hiérarchique, reste présent dans l’équation, au risque de jouer des coudes pour maintenir ses prérogatives – continuité des activités du service, suivi et évaluation du collaborateur, etc.

Les contributeurs du projet se retrouvent ainsi en situation de co-management, nécessitant une concertation préalable pour définir les règles du jeu de la relation tripartite – le collaborateur, son responsable hiérarchique et le manager transversal. Bien sûr, celle-ci s’inscrit dans un cadre formalisé : lettre de mission, définition des temps alloués au projet, objectivation de la contribution des collaborateurs au projet… Des éléments indispensables, mais insuffisants pour garantir un partenariat de qualité, sans tensions. Comme le rappelle Jean-Pierre Testa, expert pour l’organisme de formation Cegos, « si les managers transversaux voient bien l’intérêt à obtenir la coopération de la part des lignes hiérarchiques, la réciproque n’est pas nécessairement vraie. Les raisons en sont multiples : focalisation exclusive sur l’atteinte des objectifs opérationnels de leur unité, méconnaissance de l’utilité de la mission transversale… ». 

Pour éviter toute forme d’incompréhension, qui affecterait aussi bien la réalisation du projet que la relation entre le collaborateur et son responsable hiérarchique, il est donc crucial d’établir les conditions de la confiance. Pour l’expert, la relation « trouve son équilibre en reposant sur deux “jambes” que sont la relation et le contrat. Les managers transversaux auront donc intérêt à prendre appui sur chacune d’entre elles. » 

Sur le premier volet, il est recommandé de suivre les principes de coopération établis par le chercheur américain Robert Axelrod : la bienveillance, sous l’angle de la confiance accordée a priori ; la réciprocité, avec l’objectif de maintenir l’équilibre de la relation ; la vigilance, pour rappeler le cadre en cas de dérive ; et la tolérance, afin de maintenir le cap même en cas d’écarts. La deuxième « jambe », celle du contrat, permet de limiter la place des règles implicites, généralement synonyme de flou – source de malentendus, voire de conflits. Il est donc crucial de définir clairement « les objectifs et les indicateurs de performance, les rôles respectifs, les attentes et le contraintes réciproques, les règles de fonctionnement entre les interlocuteurs ». 

D’autres leviers sont à activer pour garantir une relation tripartite de qualité. Il s’agit d’abord de donner du sens aux missions transverses du collaborateur : quelle est la plus-value attendue sur le projet ? Quel intérêt pour le salarié ? Et quels bénéfices l’équipe, et donc le manager hiérarchique, vont-ils en tirer – par exemple, en termes de développement de compétences ou de retours d’expérience ?

Un autre point de vigilance concerne la temporalité du projet : pour s’assurer de l’adhésion du collaborateur et de son responsable, le manager transversal doit prendre en compte une phase d’adaptation, en amont et au début du projet, puis un découpage précis du temps hebdomadaire que le salarié va devoir consacrer à la mission transverse. Le manager hiérarchique sait donc à quoi s’attendre. Enfin, il est essentiel d’apporter, en continu, du feedback au collaborateur : celui-ci est ainsi en mesure de partager ces retours avec son responsable hiérarchique, qui ne se sent donc pas laissé de côté. A la fin du projet, ce dernier va pouvoir échanger avec le manager transverse pour intégrer le bilan du projet – et la contribution de son collaborateur – dans l’évaluation annuelle.

Le co-management peut alors s’inscrire dans une dynamique positive, constructive, réellement coopérative, dans laquelle chacun des trois acteurs a un rôle à jouer.