Retailers, exigez la performance : une paie sans faille, même dans l’urgence

Le secteur de la vente de détail est porté par des acteurs très différents, avec des enseignes dont les magasins peuvent disposer d’une main d’œuvre très réduite ou au contraire pléthorique, recourir plus ou moins fortement aux contrats courts, connaître un turn-over plus ou moins marqué. Une diversité des modes de fonctionnement et d’organisations du travail qui impacte directement le payroll, appelant, pour le partenaire de paie, à la fois une grand rigueur dans les process et un haut niveau d’adaptabilité et de réactivité

D’une entreprise à l’autre, les enjeux paie spécifiques au retail peuvent fortement varier, comme l’explique Louisa Ribert, Payroll OPS Manager chez SD Worx France : « La diversité des typologies de clients implique une vraie différenciation des enjeux, notamment liés à leur organisation interne ». Du côté des enseignes les plus connues, les effectifs par point de vente peuvent être très importants, avec plusieurs centaines de salariés, un directeur, un responsable RH – ce dernier étant donc en mesure de collecter la donnée en local et de la transférer à leur équipe de centralisation, qui contrôle et envoie cette dernière au prestataire de paie. 

D’autres acteurs du retail privilégient un autre modèle : de très nombreux points de vente, avec pour chacun quelques salariés ; c’est donc au manager de terrain de gérer le recueil et la transmission des informations nécessaires à la génération de la paie, en complément de son travail quotidien. « Ce mode est plus complexe car les petits PDV n’ont généralement pas la connaissance paie », rappelle Louisa Ribert.

Dans les deux cas de figure, « le principal challenge reste la qualité de donnée : la plus juste possible, et transmise dans les temps définis entre les parties ». Le rôle du partenaire de paie est donc de mettre en place une organisation fluide, des processus clairs et structurés, qui permettent de tendre vers cet objectif.  « Pour favoriser la qualité de la collaboration avec le client, nous organisons plusieurs ateliers afin de prendre en compte leurs spécificités et besoins, et apporter les réponses adaptées – par exemple, le BPO, ou Business Process Outsourcing, qui implique la récolte de la donnée par nos équipes ; ou la création et la mise à disposition de fichiers, avec des processus simples de remplissage, et nous nous chargeons de l’import des données », précise Louisa Ribert.

L’objectif commun ? Viser toujours plus de conformité et de maîtrise des coûts. « Cela peut prendre du temps, avec des étapes progressives et des supports simplifiés, qui vont contribuer à des gains de temps et à la limitation du nombre d’interlocuteurs et/ou d’étapes pour renforcer l’efficacité de part et d’autre. »

Un deuxième défi, particulièrement propre au domaine du retail, doit être pris en compte par le partenaire de paie : contribuer à la qualité de la relation avec les IRP. « Le secteur est caractérisé par des emplois souvent précaires, des contrats en temps partiel, beaucoup de turn-over… Nous sommes attendus par nos clients pour contribuer au maintien du climat social, par exemple pour fournir les nouveaux textes de loi, faire preuve de souplesse pour adapter le calendrier de paie, décider ce qui est prioritaire ou qui peut être décalé au mois prochain, etc. » 

Prendre en charge la gestion de la paie d’acteurs du retail appelle donc un certain niveau de souplesse : tout n’est pas anticipable, et en cas de tensions avec les représentants syndicaux, le partenaire est attendu pour apporter des solutions propices au déblocage, ou la prévention, d’une crise sociale.

Par exemple, dans un contexte imprévu, un point bloquant non inscrit au calendrier initial nécessite un traitement en urgence. Le prestataire est attendu pour faire preuve de réactivité en mobilisant temporairement des ressources supplémentaires, ou pour redéfinir – en partenariat avec le client – les échéances afin de répondre à la situation sans compromettre la qualité du service rendu. 

Un troisième défi quotidien est liée au turn-over, qui impacte le traitement des paie (pour les salariés de PDV qui quittent l’entreprise) mais concerne aussi les collaborateurs en charge de la paie, qui changent plus souvent dans ce secteur. Cela implique deux points importants :

• Réaliser des cycles de paie hebdomadaire plusieurs fois dans le mois pour absorber les multiples soldes de tout compte (STC) ;
• S’assurer, en cas de changement d’un membre de l’équipe paie chez le client, que les process en place sont bien compris par son remplaçant et l’accompagner pour assurer une transition avec le même niveau de qualité de la paie. 

Pour le traitement des STC, il est essentiel de définir un rythme cohérent, à la fois pour respecter les délais légaux tout en tenant compte de la volumétrie. Un compromis permettant une adaptation efficace sans compromettre la conformité est primordial. « Cette double temporalité appelle une double gestion : une paie générale, qui est validée en fin de mois, et les paies de STC à la semaine. Cette gestion requiert une gouvernance rigoureuse de la part du prestataire, qui doit assurer le respect des échéances propres à chaque cycle, parfois en parallèle, tout en garantissant la fluidité et la fiabilité du processus », confirme Louisa Ribert. 

Ce cas de figure, récurrent dans le domaine du retail, milite encore plus pour le recours à l’externalisation : « Si le gestionnaire de paie est absent, tout est bloqué, avec des impacts immédiats. Or, encore plus que pour autres secteurs, il est essentiel d’éviter tout grain de sable dans le commerce de détail. » Une nouvelle démonstration du constat de Louisa Ribert : « Le retail challenge les éditeurs et partenaires de paie, appelant beaucoup d’adaptation dans les processus et de réactivité dans nos réponses ».