Un SIRH sans frontières pour un pilotage global

Si, pour un groupe international, la mise en place d’un SIRH unique représente des défis, notamment en termes de conduite du changement, le jeu en vaut la chandelle. De nombreux bénéfices sont au rendez-vous, de l’harmonisation de processus aux politiques RH proactives, en passant par les gains de performance. Décryptage avec Fabrice Nicolin, directeur des Managed Services France de SD Worx.

Son principal intérêt est d’offrir une vision d’ensemble, cohérente et en temps réel. Au lieu d’une gestion fragmentée, pays par pays, il contribue à une approche unique – et unifiée –, qui facilite le pilotage stratégique à l’échelle du groupe. C’est cet aspect d’ « uniformisation » et d’« unicité » du référentiel des process RH qui fait une des valeurs d’un SIRH international. 

Plusieurs problèmes peuvent survenir quand les entreprises préfèrent privilégier une logique en silos : des difficultés à gérer certaines actions RH, comme les mobilités entre filiales, ou à aligner les politiques de rémunération. Plus largement, ce fonctionnement participe au manque de visibilité sur le présent, et donc de vision sur l’avenir. Une autre contrainte est l’important travail de fusion de divers reportings locaux, issus d’outils différents, pour obtenir un reporting international.

Se doter d’un SIRH unique représente par ailleurs un levier d’équité interne, et pas seulement pour la politique salariale : critères d’évaluation des compétences et suivi, développement des collaborateurs, renforcement de la diversité et de l’égalité professionnelle, etc.

Disposer d’une visibilité globale appelle une base de données RH centralisée. Les sièges ont ainsi accès à des KPI globaux harmonisés, sur les effectifs, le turnover, le recrutement, les compétences disponibles… Toute la stratégie RH est impactée, notamment sur le volet de strategic workforce planning. La force des groupes internationaux, c’est aussi cette fluidité, ce sont ces partages de données sur les ressources locales. Ils sont ainsi en mesure d’identifier des opportunités de carrière, des possibilités de mobilité entre filiales.

Les gains de performance attendus concernent autant la gestion RH, sur des missions à valeur ajoutée, que l’optimisation des investissements en politique de ressources humaines.

D’abord, sa dimension multilingue. Dans toute entreprise européenne ou mondiale, les différences de langue restent un défi pour la communication, même si l’anglais vient faciliter les choses. L’outil SIRH, notamment le portail self-service pour le collaborateur ou le manager, doit être capable de s’adapter à la langue maternelle de chaque utilisateur. C’est un enjeu d’utilisation optimale des services RH et d’expérience salarié.

L’outil est aussi attendu pour garantir la conformité RH locale dans chaque pays. La paie, qui dépend de cadres légaux très différents d’un pays à l’autre, en est le parfait exemple. Il va également offrir des possibilités variées de workflow automatisés, de capacité de reporting, d’analyse multicritères. Enfin, je citerai aussi l’importance de l’interopérabilité entre un SIRH global et les logiciels RH locaux, un enjeu à la fois technique et organisationnel ; il faut choisir un système suffisamment ouvert et avec suffisamment de capacité à s’interfacer avec des solutions locales. 

Anticiper les besoins en compétences, planifier les mobilités, identifier les talents à fort potentiel, mettre en place les plans de succession adéquats et cohérents… Ces défis impliquent des réponses structurées, au niveau du groupe. Il devient de plus en plus stratégique de réussir à détecter des tendances, de pouvoir les analyser, d’y répondre avec des plans d’action communs aux différentes filiales. Ensuite, avec le soutien du SIRH, le niveau local sera chargé de les traduire, les adapter, les amplifier si besoin. Les groupes internationaux sont ainsi en mesure de basculer d’une gestion RH réactive à une approche plus proactive – et donc stratégique.

En premier lieu, la qualité de l’accompagnement de l’éditeur, qui doit s’adapter aux objectifs visés – par exemple, un déploiement de l’outil par vagues, un ajustement des fonctionnalités et des paramétrages, etc. La conduite du changement est essentielle : il faut expliquer aux différentes parties prenantes les finalités visées par l’adoption d’un SIRH global, puis travailler sur l’adhésion ou l’acceptation de nouveaux outils par les services RH locaux, mais aussi les managers et les collaborateurs.

C’est avant tout le facteur humain qui fait la réussite ou l’échec de ce type de transformation, il faut donc s’appuyer sur le bon directeur projet, avoir les bons sponsors, disposer de la bonne bande passante pour déployer le projet.

Dernier facteur de succès : la définition de critères de ROI, sur différents volets – gains de productivité ou de qualité de service, diminution des tâches manuelles, disponibilité et qualité de la donnée, meilleure expérience collaborateur… Un bon SIRH devient rapidement un levier de performance et de transformation culturelle.