Le problème de crédibilité des RH : le coût caché d’une durabilité négligée

Que se passe-t-il si l’on continue à considérer la durabilité comme une responsabilité extérieure aux RH ? Si les victoires à court terme se font au détriment du bien-être, de l’équité ou de la capacité d’adaptation à long terme ? Et si vos collaborateurs évoluent plus vite que les systèmes qui les entourent ?

Si vous êtes en charge de la stratégie RH, ces questions sont au cœur de votre mission. Ignorer la durabilité RH n’est pas un risque théorique : cela se traduit par de l’épuisement, du turnover, des pressions réglementaires et une atteinte à la réputation. Et cela impacte directement votre capacité à diriger avec assurance — ce qui rend difficile de savoir par où commencer.

La durabilité RH ne se résume pas à une initiative écologique ou à un programme de bien-être. C’est un changement de paradigme : une nouvelle manière de penser la stratégie RH, en s’interrogeant sur sa capacité à résister dans le temps, à s’adapter à la pression et à évoluer dans un monde en transformation.

Les experts de SD Worx la définissent comme un équilibre stratégique entre trois dimensions clés :

1. Vitalité – permettre aux individus de rester en bonne santé, engagés et employables
2. Confiance – garantir à l’organisation d’être perçue comme équitable, agile et crédible
3. Interdépendance – intégrer les enjeux sociétaux, environnementaux et ceux des parties prenantes

Quand ces trois piliers sont alignés, les RH ne se contentent plus de soutenir l’organisation : elles la renforcent durablement, aux yeux des collaborateurs, des clients et des régulateurs.

Comment cela se traduit dans la pratique ?

Les effets d’une approche RH à court terme s’installent progressivement. Ils se manifestent dans les taux d’absentéisme, les données d’engagement, les entretiens de départ et la réputation employeur. Et une fois visibles, ils sont souvent plus coûteux à corriger.

1. Épuisement et turnover
   Si la performance repose sur une disponibilité constante sans repos, ou sur des charges de travail sans marge de manœuvre, le système est défaillant. Le “burnout” révèle les failles dans la conception du travail, le cadre organisationnel et l’accompagnement managérial.
2. Perte de confiance et atteinte à la réputation
   Les valeurs affichées n’ont de poids que si elles se reflètent dans les pratiques. Cela concerne les décisions salariales, l’accès aux opportunités et le sentiment d’équité. Quand l’expérience ne suit pas, la culture se dégrade — et la marque employeur aussi.
3. Des écarts de compétences qui se creusent silencieusement
   Le développement est essentiel pour anticiper l’avenir. Sans écosystème d’apprentissage solide, les compétences se périment. Plus le retard est long à détecter, plus la réaction est coûteuse.
4. Risque de non-conformité
   Les exigences réglementaires se renforcent, notamment en matière de reporting ESG, de transparence salariale et de normes d’emploi.
   Si les RH ne sont pas déjà impliquées dans ces domaines, rattraper le retard devient source de stress, expose l’entreprise à des risques et réduit sa capacité à anticiper et à piloter la réponse.
5. Modèles de travail rigides
   Les structures trop figées semblent efficaces, mais résistent mal au changement. Les rôles, les systèmes de performance et les processus décisionnels doivent intégrer une flexibilité native. Sinon, les points de tension deviennent des points de rupture.

Pas besoin de commencer par une stratégie ou des objectifs chiffrés. Commencez par écouter, et poser les bonnes questions :

• Nos modes de travail donnent-ils de l’énergie ou en retirent-ils ?
• Où récompensons-nous la productivité au détriment de la contribution durable ?
• Que se passe-t-il pour une personne qui demande de la flexibilité, ralentit ou a des besoins différents ?
• Quelles compétences critiques nous manquent ? Sont-elles déjà présentes mais invisibles ?

Adopter une posture d’enquête permet de révéler les frictions invisibles et les risques silencieux que les indicateurs classiques ne détectent pas.

Même les fonctions RH les plus matures constatent que la durabilité n’est pas appliquée de manière homogène. Voici des pistes pour avancer, quel que soit votre point de départ :

1. Auditer la durabilité RH
   • Allez au-delà de l’analyse des politiques RH.
     Commencez par une lecture croisée de vos données collaborateurs : les scores d’engagement et les tendances démographiques avec la disponibilité des dispositifs de développement, de bien-être et de flexibilité selon les rôles.
   • Intégrez des questions liées à la durabilité dans les enquêtes internes : rythme de travail, équité perçue, perspectives de carrière. Utilisez des heatmaps anonymes pour repérer les zones de fatigue et de turnover.
2. Élargir les indicateurs suivis
   • La santé de votre capital humain à long terme est plus difficile à mesurer que la productivité — mais elle est tout aussi essentielle. Pensez à intégrer des indicateurs comme ; le taux de mobilité interne, le niveau de confiance envers les managers, la vitesse d’apprentissage et le rythme de travail durable.
   • Tous les indicateurs ne seront pas parfaits, mais ils doivent stimuler les bonnes conversations au plus haut niveau, notamment sur les risques potentiels et la planification des ressources.
3. Redéfinir les attentes au niveau des rôles
   • Intégrez la flexibilité et la contribution durable dans la conception des postes : objectifs de croissance, indicateurs de durabilité, adaptabilité.
   • Alignez les entretiens de performance sur ces attentes élargies, en valorisant non seulement les résultats, mais leur impact à long terme.
4. Créer une responsabilité partagée
   • Ne portez pas la durabilité RH seul. Impliquez les équipes ESG, IT, opérations et les collaborateurs.
   • Lancez des sprints transverses sur des points de friction (ex. : accès équitable au développement) et co-construisez des solutions testables avec des rôles clairs.
5. Faire de la durabilité un réflexe collectif
   • Développez une culture qui permet à chacun d’identifier les signaux faibles : qu’il s’agisse de burnout, de biais, de surcharge de ressources ou de frictions systémiques.
     Lorsque managers et collaborateurs sont outillés pour réfléchir, repérer les dysfonctionnements et ajuster leurs pratiques, la durabilité devient un réflexe collectif.
   • Encourager des points de contrôle réguliers au niveau des équipes et des rôles
     Mettez en place des vérifications régulières pour vous assurer que les modes de travail restent alignés avec la santé à long terme, l’équité et la capacité d’adaptation.
     Ce type de réajustement continu permet de préparer l’organisation aux défis futurs, sans recourir à des interventions lourdes ou imprévues.

La durabilité RH ne consiste pas à en faire plus, mais à construire des systèmes plus intelligents, des structures plus solides et des comportements plus responsables.

C’est bon pour le business : cela attire les talents, fidélise, aligne avec les parties prenantes et renforce la capacité d’évolution.

Mais surtout, cela donne aux collaborateurs une raison de rester et un cadre pour grandir.

Si vous n’avez pas encore commencé, le moment est venu. Le progrès ne demande pas la perfection, mais du leadership dans la manière de répondre — pas seulement dans ce que vous livrez.