Comment favoriser un temps partiel « ambitieux »

C’est l’une des 10 tendances RH que Welcome to the Jungle, expert du marché de l’emploi, a retenu pour 2023 : la mise en place d’une démarche favorisant le temps partiel sans pénaliser ses bénéficiaires, au service de leur expérience RH collaborateur – et celle de leurs collègues. 

La flexibilité fait partie des attentes fortes des actifs dans le monde post-Covid. Trois ans après le début de la pandémie, cette aspiration ne faiblit pas, comme le confirme l’étude Workmonitor menée par Randstad auprès de 35 000 salariés dans le monde entier. Malgré le contexte économique marqué par des tensions sur le pouvoir d’achat, plus d’un actif sur deux (57 % en France) refuserait un emploi qui ne serait pas compatible avec l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Le temps partiel peut y répondre, mais celui-ci reste bien plus souvent subi que choisi. Les enquêtes révèlent que les femmes sont sur-représentées, souvent pour répondre à des obligations familiales, voire pour soutenir un proche en tant que salarié aidant. Les inconvénients sur le parcours de carrière sont tout aussi connus : l’évolution professionnelle peut être ralentie, les heures supplémentaires sont interdites par la loi, tandis que les indemnités de licenciement et de retraite sont proportionnelles à la durée du travail. De plus, le salarié se considère souvent comme un « collaborateur à part », qui va moins s’impliquer dans la vie de l’entreprise pour se concentrer sur ses missions.

Imaginer un temps partiel ambitieux ne permettra bien sûr pas de lever toutes ces limites. Mais pour celles et ceux qui seraient prêts à les supporter, il y a sans doute à envisager une autre manière de mettre en œuvre et de faire vivre le temps partiel – par exemple en s’inspirant des pistes d’action avancées par les experts du Lab de Welcome to the Jungle. L’entreprise peut effectivement renforcer sa marque employeur en s’attachant à le revaloriser.

Cinq clés de réussite ont notamment été identifiées dans le cadre d’une étude menée aux États-Unis et au Canada : d’abord, « inviter le collaborateur à expliquer et partager son choix, auprès du management comme de ses collègues ». En faisant preuve de transparence, le salarié s’assure du soutien de l’équipe et d’une mise en œuvre facilitée. Ensuite, il est important de démontrer, de manière tangible, que le temps partiel n’est synonyme ni de perte d’efficacité, ni de perturbations organisationnelles. Pour cela, le manager a intérêt à mettre en avant les résultats du collaborateur. Il est également attendu pour l’aider à « établir des routines afin de protéger et séparer son temps au travail de son temps personnel ». La nature de ces routines, d’après les résultats de l’étude, compte d’ailleurs moins que leur régularité.

Les chercheurs ont repéré deux autres facteurs de succès : le fait de bénéficier de soutien au sein de la direction, qui vont se manifester notamment dans la recherche d’équité pour l’évolution professionnelle ; et être encouragé à participer à la vie du bureau, pour rester pleinement connecté à l’équipe et à l’entreprise.

Pour Céline Marty, agrégée de philosophie et chercheuse en philosophie du travail, et membre du Lab, il est crucial de prendre en compte les besoins individuels de chaque salarié : « Ce qui n’est pas évident c’est de créer une organisation du temps partiel qui convient à des salariés aux profils très différents. Les gens ne se mettent pas à temps partiel pour les mêmes raisons, entre le simple désir de se dégager du temps pour autre chose et un besoin inhérent à des contraintes familiales notamment. Selon les besoins, ce qui pourra apparaître idéal pour certains – cumuler un maximum d’heures sur un minimum de jours par exemple – sera contraignant pour d’autres. »

Mettre en place une politique ambitieuse de soutien au temps partiel choisi ne va donc pas de soi, mais peut se révéler gagnant dans un contexte de guerre des talents. La démarche peut aussi donner l’occasion d’innover, avec le soutien du service RH, pour revisiter les rythmes et fonctionnements de travail. C’est par exemple le cas du job-sharing, déjà bien ancré chez plusieurs voisins européens comme la Suisse. Le principe ? Deux personnes, ou plus, partagent un même poste, donc également les activités et responsabilités afférentes. Une piste à creuser !