Rôle du DRH dans l’IA : les 3 piliers de la gouvernance

Les usages de l’intelligence artificielle montent en puissance dans l’entreprise, sans que l’employeur ait toujours la main sur leur cadre d’utilisation. Or le déploiement de l’IA implique une stratégie claire et une gouvernance précise, pour exprimer son potentiel tout en limitant les risques de non-conformité à l’AI Act.

Quel est le rôle du DRH dans l’IA ? Il est en première ligne pour acculturer et transformer l’organisation, en lien avec l’ensemble des parties prenantes internes.

Un doublement du nombre d’utilisateurs en à peine deux ans : c’est ce qui ressort d’une étude de la Banque centrale européenne (BCE), menée auprès de 20 000 personnes de 11 pays de l’Union européenne. Les chiffres à retenir :

• Deux fois plus de salariés utilisateurs. La proportion des salariés recourant à l’IA dans le cadre professionnel a bondi, de 26 % en 2024 à 52 % en 2026.
• Du temps gagné. Les utilisateurs gagneraient en moyenne trois heures de travail par semaine, avec des gains particulièrement sensibles dans l’analyse de données ou l’automatisation de tâches répétitives.
• Des réticences. Plus de quatre collaborateurs sur dix ne souhaitent pas utiliser l’IA, mettant en avant des inquiétudes sur la fiabilité des solutions ou le manque d’accompagnement des employeurs.

Cet essor ne doit pas masquer des obstacles à lever. Cette étude confirme que le déploiement de l’intelligence artificielle en entreprise et la collaboration homme-IA représentent un enjeu RH majeur.

La LaborIA, laboratoire de recherche-action dédié à ces thématiques, évoque notamment l’importance d’un « dialogue social technologique » pour compléter et enrichir les compétences humaines. Ce laboratoire a produit un guide de recommandations pour favoriser le déploiement encadré de l’IA dans les organisations.

Le Shadow IA, c’est l’utilisation d’outils d’IA par les salariés, en dehors du contrôle de l’entreprise. Pour y mettre fin, c’est un vaste chantier qui s’ouvre dans de nombreuses organisations :

• définir des règles ;
• expérimenter avant de déployer ;
• préciser les responsabilités ;
• se doter de modalités de supervision.

L’objectif : sécuriser l’utilisation de l’intelligence artificielle, en phase avec le cadre défini par l’AI Act, et accélérer son adoption en entreprise.

La gouvernance de l’intelligence artificielle concerne toutes les strates, de la direction au service juridique en passant par la DSI, mais aussi les instances représentatives du personnel (IRP) et des représentants des filières métiers et managériales.

Mais la DRH est particulièrement bien placée pour en être l’architecte et le maître d’œuvre :

• la connaissance du terrain et des situations de travail ;
• le dialogue social ;
• la formation et l’accompagnement du changement ;
• le respect du code du travail et du RGPD.

Dans cette dynamique d’acculturation et de transformation, les points de vigilance et les priorités ne manquent pas. Il s’agit de :

• identifier les opportunités et les limites de l’IA ;
• repérer les usages pertinents ;
• favoriser l’émergence et la diffusion de bonnes pratiques ;
• préparer l’adaptation des compétences des salariés.

Le tout, en garantissant une utilisation responsable, avec notamment :

• la confidentialité et la protection des données ;
• la vérification des productions de l’IA ;
• les enjeux éthiques et environnementaux.

La gouvernance mise en œuvre par la DRH repose sur trois piliers.

1. Un diagnostic des usages. La démarche implique d’abord un diagnostic, offrant une cartographie des usages actuels pour établir une feuille de route.

2. Une charte d’utilisation de l’IA. Elle appelle la formalisation d’une charte d’utilisation, qui s’appuie sur l’AI Act comme colonne vertébrale. Cette charte distingue quatre catégories d’usages :

• Les usages interdits.
• Les outils considérés à haut risque : notamment les processus RH, comme la sélection des candidats, l’évaluation des performances et la gestion des carrières ;
• Les outils à risque plus limité, mais appelant de la transparence : les assistants conversationnels et les générateurs automatiques de contenus ;
• Les usages à faible risque : les outils d’IA de productivité.

3. Une culture de l’IA. Dernier volet, et non des moindres, d’une gouvernance mise en œuvre par la DRH : le développement d’une culture de l’IA, en misant sur la sensibilisation et la formation. La formation suit des objectifs différents selon les populations formées.

Une fois le cap donné, avec des ambitions et un plan d’action associé, chaque implémentation d’un outil d’IA nécessite une démarche en plusieurs temps. Perrine Soulier, experte en IA générative-RH, fournit quatre recommandations :

• écrire des règles d’utilisation ;
• recenser les cas d’usage et évaluer les risques ;
• attribuer les responsabilités, avec par exemple un référent IA ;
• sécuriser le cadre social (avec les IRP) et contractuel (avec le fournisseur de la solution).

Le rôle de la DRH dans l’essor d’une organisation IA-driven est donc multiple. Il s’étend également à l’accompagnement de la ligne managériale, dans la diffusion maîtrisée des outils et la compréhension de leurs intérêts, ainsi qu’à l’évaluation du retour sur investissement (ROI).

C’est une nouvelle opportunité de démontrer aux entreprises l’importance de la dimension business partner de la fonction RH.