DRH et DAF : un binôme à renforcer pour gagner en performance

ROI, reporting et indicateurs, logique d’investissement… Les directions des ressources humaines sont de plus en plus attendues pour justifier leurs dépenses et objectiver l’impact de leurs actions. Une évolution du positionnement qui appelle une coopération plus étroite avec la direction financière. Voici nos conseils pour favoriser un partenariat durable et efficient.

C’est une petite musique qui monte en puissance dans les entreprises ; les DRH ne sont plus seulement attendues pour être des business partners ; elles doivent devenir des centres de profit, et non de coûts. Un exemple emblématique est le recrutement, qui génère des investissements conséquents. Comment s’assurer de les flécher de manière efficace ? Quels moyens faut-il privilégier pour limiter le risque de recrutement raté (démission pendant la période d’essai, manque d’adéquation entre le profil embauché et les besoins du poste, etc.) ? La fonction RH doit définir des indicateurs de performance pour maximiser le retour sur investissement ; par exemple, la dépense par candidature par source – site carrière, jobboard, cabinet d’outsourcing… ; ou encore, le temps de recrutement, sachant que chaque jour gagné limite d’autant le coût quotidien d’un poste non pourvu. 

Dans ce contexte, la maîtrise des outils digitaux et l’analyse data-driven s’imposent comme des compétences clés des professionnels RH. Ces derniers doivent également apprendre à mieux coopérer avec celles et ceux qui gèrent les budgets alloués à leur stratégie : les DAF. Cette collaboration s’incarne notamment lors des projets de digitalisation RH, appelant des arbitrages pour définir le budget de déploiement et de fonctionnement, en lien avec le ROI attendu.

Comment mettre en œuvre les conditions d’un partenariat efficace entre DRH et DAF ? « Ce n’est pas si facile car la direction financière et la direction des ressources humaines ne parlent pas le même langage, ne partagent pas le même planning », rappelait Nadia Soussi, associée au sein du cabinet RSM, dans un article de DAF Mag. Les contraintes ne sont pas non plus les mêmes : financement et trésorerie d’un côté, climat social et performance des salariés de l’autre. Il s’agit aussi de se comprendre, pour mieux s’entendre, en termes de perspectives : à court terme pour la DAF, à moyen et long termes pour la DRH.

Pour parvenir à un chemin commun, il est essentiel que chacune des deux parties prenne conscience des périmètres d’action, des enjeux et des contraintes de l’autre. C’est en multipliant les occasions d’échanges que cette compréhension mutuelle va s’installer ; à l’occasion, par exemple, d’un défi organisationnel, comme le lancement d’une nouvelle activité business ; ou de l’évolution de la politique de rémunération, avec des prérequis partagés – budget maîtrisé, optimisation des coûts associés aux augmentations salariales et aux avantages sociaux, etc. 

Un autre levier de coopération relève de la posture de la direction générale : plus elle associe la DAF et la DRH à chaque réflexion stratégique, en les mettant sur un pied d’égalité, plus elle favorise l’alignement des réponses RH et financières avec le cap fixé.

On le voit, ce sont plusieurs facteurs de succès, issus de retours d’expérience des entreprises, qui vont constituer le socle d’un partenariat durable :

• Une recherche de synergie, basée à la fois sur une compréhension claire des enjeux spécifiques de chaque fonction et la démonstration de leur finalité commune – optimiser la performance de l’entreprise ;
• Le déploiement d’un cadre propice à une communication régulière : points mensuels entre la DAF et la DRH, partage des avancées sur leurs sujets du moment, recours à des outils collaboratifs (logiciel de gestion de projet, tableaux de bord partagés…) ;
• Des actions de formation – aux grands enjeux RH pour les directeurs financiers, à la gestion d’un budget et aux indicateurs financiers pour les responsables des ressources humaines, et à l’exploitation de la data pour les deux parties ;
• Des analyses conjointes, par exemple des coûts liés au turn-over, afin d’identifier les causes et de mettre en place des plans d’action.

En 2026, la coopération DRH-DAF a tout intérêt à être au cœur des priorités des entreprises. Dans le contexte actuel d’incertitude géopolitique et économique, les organisations qui miseront sur ce duo seront mieux armées pour relever leurs objectifs stratégiques.